Le blogue à Steph

Le gouvernement du Québec a lancé hier son « plan » pour implanter et nourrir une culture d’entreprenariat au Québec. Tout ça dans un beau document plein de beaux mots et de belles couleurs.

On n’en doutera pas : Le gouvernement peut faire de beaux documents avec de belles couleurs et lancer le tout en grandes pompes avec la crème des ministres dans une belle conférence de presse.

Pis après?

Est-ce que dans 3 ans, après qu’il y ait eu 150 M$ par année de dépensé, on va tous applaudir Jean Charest en louangeant son plan et en se questionnant pourquoi ne pas avoir fait ça avant?

J’en doute.

J’en doute parce que ça cloche.

Ça cloche parce qu’on est plus souvent déçus que surpris des beaux documents avec de belles couleurs lancés en grandes pompes avec la crème des ministres dans une belle conférence de presse.

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Un tweet de Kim Auclair avec cette question m’a immédiatement fait penser à une célèbre phrase : If you can’t sell it, teach it.

En effet, c’est ce qui me vient en tête quand je pense à tous ces « conseillers » en entreprenariat qui nous disent quoi faire, mais qui ne l’ont jamais fait.

Perso, je suis plus intéressé à écouter une personne qui s’est royalement planté dans son projet qu’un fonctionnaire de 25 ans sorti tout droit du BAC en administration et qui pense m’impressionner avec ses grandes théories économiques.

L’entrepreneur n’est pas différent du chef cuisiner en ce sens que le métier s’apprend sur le plancher. Les livres aident à se faire une idée, mais le vrai monde est dans les cuisines.

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Dernièrement, j’ai refusé des offres intéressantes de m’impliquer dans divers projets. Entre autre des voyages tous frais payés en France et sur le bord de la plage en Floride.

Je refuse généralement avec ce goût amer du coût d’opportunité. Vous savez le goût qui fait qu’on va se coucher quelque temps avec l’idée derrière l’oreille à savoir si on a pris la bonne décision?

Quand même, faut être débile pour refuser des voyages payés, non?

Oui, évidemment. Mais il faut surtout être concentré sur autre chose. En particulier mon nouveau projet. Je le répète à plusieurs personnes : Tout ce qui n’aide pas la compagnie à décoller est une distraction.

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Il y a plusieurs startups aux États-Unis et quelques une ici démarrer avec des centaines de milliers de dollars. Je me suis même fait offrir cette opportunité récemment et j’ai eu à jongler avec l’idée de troquer le bootstrapping pour un compte de banque bien garni.

Je résiste encore. Pourquoi? Parce que pour une entreprise Web qui ne demande pas d’investissement considérable au départ, du financement est comme se payer une trop grosse maison pour ses moyens.

En effet, on peut partir une boîte Web avec un pote, deux ordis usagés, sa chambre à coucher, une connexion Internet et BEAUCOUP de volonté, de jus de cerveau et de jus de bras. Le financement peut se faire avec un job ou des mandats de service ponctuels.

C’est ce qu’on appelle la débrouillardise. Soyons clairs : Si c’était facile, tout le monde le ferait.

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Non, non, je ne suis pas rendu un fanatique religieux qui veut imposer ma vision. Mais dans le merveilleux monde des entreprises SaaS (Software as a Service), le taux de conversion est un incontournable. Sans conversion, point de salut comme disait Chose Binne.

Conversion, de kossé?

Bien, c’est assez simple. Dans le monde du SaaS, tout est une question de chiffres. 100 personnes viennent sur le site. Dix essaient le produit. Une achète. Ça fait un taux de conversion de 1%.

Jouez un peu avec les règles de trois et hop vous avez grosso-modo vos prévisions financières.

La beauté du SaaS est que c’est totalement pure play. Tout est numérique et le marché est mondial. L’envers de la médaille est qu’il n’y a pas, ou moins, de contact humain. Pas de « vente » directe comme telle.

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Si on vous demandait de traverser un champ de mines sachant que vous avez une chance sur trois de mettre le pied au mauvais endroit, vous seriez un peu nerveux et avanceriez prudemment n’est-ce pas?

C’est pourtant comme ça qu’on devrait se sentir dans une startup en mode bootstrapping.

Sachant que le financement et cashflow sont limités, chaque action qui demande moindrement du temps à un impact direct sur la survie de l’entreprise. Dans un tel contexte, aussi bien devenir expert à faire les bons choix!

Par contre, ce mode « survie » a l’avantage d’aiguiser le sens des priorités et d’aider à garder le focus au bon endroit.

Par exemple, serait-il judicieux pour une startup en démarrage qui bootstrappe d’organiser un événement ou bien d’aller serrer des poignées de main dans un coûteux événement hors pays?

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Qui aurait cru que j’aurais du fun un jour à faire un plan d’affaires? Moi qui déteste la paperasse, les documents inutiles et perdre du temps pour rédiger un papier qui vaut en bout ligne autant que le vieux lecteur vidéo Beta de grand-maman.

Les discussions sur l’utilité d du plan d’affaires sont nombreuses. Ici, là et moi aussi. Mais là, j’ai découvert un outil vraiment intéressant. Pratique, puissant, simple et diablement efficace. Un dérivé du Business Model Canvas : le Lean Canvas.

Quoi? Un plan d’affaires qui tient sur une page?

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Travailler sur sa business et non dans sa business. Il y a une p’tite nuance. C’est pourtant ce qu’il y a de plus difficile à faire pour un entrepreneur : cesser de travailler dans les opérations courantes et se concentrer uniquement sur la stratégie et le développement de haut-niveau.

Plus concrètement, prenez un programmeur qui lance sa startup avec son pote designer. Tôt ou tard, il devra se concentrer sur d’autres choses plus importantes que le code. La valeur de ce programmeur n’est pas dans le code. En effet, il y a plein d’autres gens qui sont meilleurs que lui pour programmer. Non mon pote, tu n’es pas le meilleur au monde.

Non. Sa valeur est dans la réalisation de sa vision d’affaire. Qu’est-ce la mission, la vision et la direction? Ce n’est pas en codant qu’on réalise cette vision. Ok, oui, au départ, mais pas plus.

Un entrepreneur qui fait des factures et s’occupe des plaintes des clients ne met pas ses efforts au bon endroit. Pendant qu’il pitonne des factures ou  répond à un client (peu de valeur ajoutée), il ne développe pas son entreprise en créant des contacts ou des partenariats (beaucoup de valeur ajoutée).

Il est facile de déléguer, de trouver quelqu’un pour programmer, gérer les plaintes ou faire la facturation. Il l’est moins pour diriger son entreprise pour réaliser SA vision.

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