Pourquoi toi? Ou petite réflexion sur la croissance

Au début de DashThis il y a 6 ans, c’était simple. La nouveauté de notre produit était suffisante pour attirer et retenir l’attention puis transformer ça en profits.

Avec le temps, la qualité, les features, le service ont remplacé la nouveauté comme facteurs pour générer des revenus et croître.

Mais aujourd’hui? Il y a comme un plateau qui m’embête. Oui, on est en croissance et oui, ça va très bien, mais je sens qu’il manque de quoi pour passer au prochain niveau.

Je sens qu’il nous manque une personnalité. Distincte, unique, forte, claire.

Pour ceux qui me connaissent, Stéphane Guérin est assez difficile à imiter.

Mais DashThis? C’est moins clair. Pour moi du moins.

Honnêtement, je trouve qu’on n’a pas encore la bonne réponse quand on nous demande “pourquoi DashThis versus X ou Y? En quoi êtes vous différents?”.

La simplicité, le service, la qualité… oui, mais non. Y’a pas un compétiteur qui va dire qu’il est compliqué avec un mauvais service et une qualité so-so.

Ça prend plus que quelques mots un peu vides pour sortir du lot et se distinguer.

Le marché est différent, il y a plus de joueurs, plus de compétitions de toutes sortes. Nous sommes bien placés grâce à notre taille, nos revenus, notre équipe, notre historique, mais si on se contente de rester là, on va se faire noyer dans l’indifférence.

Comme quand Phil et moi avons lancé Nofolo, notre agence Web en 2008. C’était facile de se distinguer, avoir un bon branding, faire de quoi de différent. Aujourd’hui, à quelques exceptions près, les agences Web sont toutes pareilles et offrent grosso-modo les mêmes services aux mêmes prix.

La preuve, je ne connais pas beaucoup d’agences Web en forte croissance qui doublent de taille à chaque année. La tarte est stable et les différents joueurs se la partagent de façon similaire d’années en années.

En fait, je n’en connais aucune. Celles qui grossissent le font par acquisition. Les autres ont le même nombre d’employés ou presque depuis 3-4-5-10 ans.

Et rares sont celles qui ont des profits dans les 6 chiffres. Pour plusieurs d’ailleurs, les profits se résument aux crédits d’impôts qu’elles obtiennent.

C’est un peu ce qui attend le monde SaaS et des outils comme DashThis. Avec des barrières à l’entrée assez faibles, n’importe qui peut nous concurrencer n’importe où. Des chinois ou des indiens peuvent nous copier facilement.

Évidemment, je n’entends pas m’assoir sur mon derrière. Ça fait plusieurs mois que je réfléchis à la situation.

Vu de l’extérieur, on pourrait dire que Stéphane ne fait rien ou presque (je lis, je pense et je gribouille sur mon pad de papier principalement), mais ça en prend un dans gang pour se sortir du day-to-day, penser à qui on est, pourquoi on existe et où on s’en va.

Mais putain, si c’était facile, ça serait déjà en place. Disons que de se tromper quand on planifie la route d’un bateau peut mener au naufrage.

En fait, je connais la solution. C’est l’exécution qui est moins simple.

La solution? C’est ça:

Choisir quelle entreprise on veut

C’est peut-être égoïste, mais au final, c’est nous qui bossons tous les jours là dedans. Le niveau d’effort amène le niveau de profits, mais vient aussi avec un coût.

Tu veux 30 ou 300 employés? Faire 10 ou 100M$ de revenus? Tu veux travailler 35-40 ou 70-90 heures? Tu veux du financement pour accélérer ou rester indépendant sans personne qui te souffle dans le cou? Tu veux être cashflow positive sans dette ou avoir une grosse marge de crédit avec un banquier qui te surveille?

C’est con, mais ça va déterminer bien des choses dans le “quoi” et le “comment”.

Définir un positionnement simple, mais sans ambiguïté

On ne peut pas plaire à tout le monde. Il faut choisir un créneau bien précis. Le plus drôle, c’est que DashThis est en vie aujourd’hui parce qu’on allait là où les revenus étaient (i.e. si le client veut payer, on va le faire). On ne peut plus faire ça aujourd’hui.

Il faut tracer une ligne dans le sable. Se positionner comme les meilleurs X pour les Y qui veulent Z. On est ça et ça, mais pas ça ni ça.

Éventuellement, on va dire plus souvent non que oui.

Définir un brand fort

Mais plus que ça, il faut avoir un ensemble de valeurs, y croire béton et les défendre. Choisit-on vraiment Apple pour le produit ou plutôt pour ce que ça représente? A l’inverse Samsung est plutôt fade, même si les produits sont bons.

Fort ne veut pas dire gros ou mondial. Fort veut dire avoir des fans inconditionnels pour qui votre marque devient émotive. La pizzéria du coin peut avoir un brand fort.

Fort, ça veut dire déranger le statut quo et donc déplaire, attirer la critique. Faut casser des oeufs pour faire une omelette non?

Fort, pour moi, ça veut aussi dire aller à contre courant, être le mouton noir, être différent de ce que “l’industrie” pense.

Fort, ça veut dire être capable d’influencer positivement sur le long terme.

Starts with why comme dirait Simon Sinek. Ou faire sa tribu comme dirait Seth Godin.

Définir un USP (Unique Selling Proposition) qui résonne

Pourquoi toi? Pourquoi on te choisirait au lieu d’un autre ou de ne rien faire?

La proposition de valeur, c’est la raison ultime, le bénéfice exclusif de faire de la business avec toi. Autrement, tu es interchangeable avec les compétiteurs, tu es une commodité et tu ne vaux pas grand chose.

Un excellent USP va dire clairement et simplement qu’est-ce qu’on a de véritablement spécifique et unique et pourquoi c’est archi-ultra important pour notre client idéal. Un excellent USP devrait charmer et être exclusif.

Qu’est-ce que tu as que les autres n’ont pas et ne peuvent avoir? Quel ton avantage “unfair” par rapport à la compétition?

Faudra te creuser le coco mon pote. Ce n’est pas si simple et il faudra prouver tes dires, idéalement par du “social proof”.

Définir notre client idéal

On a des clients qui nous adorent et d’autres, disons, pas mal moins. On veut évidemment plus des premiers et idéalement aucun des derniers.

Comprendre pourquoi est une bonne paire de manches, mais arriver à identifier et qualifier les prospects pour les mettre dans le bucket “idéal” est loin d’être évident. Après tout, on deal avec des humains, pas des carottes.

D’ailleurs, c’est important de comprendre pourquoi c’est si critique de définir son client idéal. Le client idéal sera plus fidèle, restera plus longtemps, consommera plus (plus de profits et de revenus), coûtera moins cher en entretien, sera plus agréable à travailler avec et, par dessus tout, sera un ambassadeur et propagera positivement notre marque.

A l’inverse, le client non idéal coûte cher à acquérir, entretenir et retenir pour au final rapporter peu, voire être une perte nette. Sans parler du côté démoralisant pour ceux qui traitent avec un client dur à satisfaire.

En bout de ligne, on veut pas être une canne de tomates (oui, oui, j’ai déjà dis l’inverse). Tu sais, à l’épicerie devant 3-4 cannes de tomates, laquelle tu prends? Moi j’y vais avec celle en spécial. Je regarde des fois la quantité de sel, mais c’est pas mal tout.

Mais le p’tit saucisson Pork Chop artisanal fait par des trippeux a Montréal? Versus le truc fait en usine ché-pas-trop-où? Je vais payer le 2-3$ de plus pour Pork Chop.

Je fais aussi la file pendant une heure chaque année pour avoir le droit d’acheter 2 packs de 4 cannettes Heady Topper au Vermont. Pourquoi faire la file pour une quantité limitée quand on peut acheter autre chose en quantité illimitée au dépanneur?

Exactement.

C’est ça que je rêve de faire avec DashThis.

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  • http://dashthis.com/ Stéphane Guérin

    Merci! 🙂