J’ai eu quelques bonnes discussions suite à mon dernier billet sur un changement à la direction de DashThis. Puis des questions autour du thème “Ha ouin, pourquoi t’as pas vendu pour partir autre chose?”
Pourquoi quitter?
Plutôt, pourquoi ne pas continuer?
En business, ça ne se passe pas toujours comme on veut, surtout quand on doit composer avec des associés, des investisseurs, des banquiers, des clients qui prennent trop de place et les 1001 autres problèmes qui arrivent. Des fois c’est tentant de regarder la porte de sortie.
Ça m’est arrivé au cours des dernières années de contempler des offres d’achat. J’ai eu des occasions de vendre à prix intéressant et de partir. Penses-y, c’est une occasion en or, non? Empocher. Repartir un projet à neuf. Faire le vide de problème.
Oui. Mais pas pour moi.
J’ai eu des gros moments de doute où la porte de sortie me faisait des beaux yeux. À quelques reprises, si j’avais pu, j’aurais démissionné. Mais comme propriétaire-associé, la réalité est plus complexe. Quitter vient avec des conséquences coûteuses quand ce n’est pas fait dans les règles. Sans parler que je ne veux pas avoir l’air du capitaine de bateau qui saute dans la première chaloupe de sauvetage quand ça brasse.
J’ai déjà eu à quitter, racheter ou vendre par le passé. Des fois dans des bonnes conditions, d’autres moins. Mais rien comme cette fois. L’enjeu, le futur, le risque, les conséquences, les implications personnelles et professionnelles sont dans une catégorie nettement supérieure.
Alors, on fait quoi quand les problèmes nous découragent?
New year, new us!DashThis est pumped pour continuer sa croissance et son chemin… Et pour mieux progresser, je procède à une petite restructuration de notre direction. J’ai l’immense plaisir d’annoncer qu’après 5 ans comme chef d’orchestre aux opérations, Antoine Paré devient le nouveau CEO. Et pour ma part, ça sera le titre de président qui sera en-dessous de mon nom sur mes cartes d’affaires (si un jour on en a).
Kossé ça change dans les faits?
DG, président, CEO, chairman, SVP, Chief machintruc, King of the hill… bien honnêtement, faut pas trop se gonfler l’égo avec un titre. L’important c’est ce qu’on fait et nos résultats. Simple de même.
Ou dit autrement, on prend le titre de PDG et on le divise comme ça: Moi le P et Antoine le DG. C’est plus clair?
Mais plus que des beaux titres, je veux mettre l’accent sur le positif et l’optimisme, sur ce qu’un tel changement va donner pour le futur.
Tout d’abord, ça fera 10 ans en mai que j’ai démarré DashThis. Il s’en est passé des choses en 10 ans. Beaucoup d’aventures, de bons coups, d’embûches, de décisions stupides, de chance, de persévérance, etc. Je suis convaincu qu’on est bons pour un autre 10 ans. Minimum!
Avec un nouveau confinement mur à mur et en prime, un couvre-feu, ça va laisser amplement de temps pour réfléchir aux prochains mois, non?
Pour ma part, ça fait déjà quelques mois que je veux changer notre approche de croissance. Nous étions orientés “ventes” depuis quelques années. C’est bien, mais c’est une approche old-school qui n’est pas optimale à mon avis.
À la base, les « ventes », ça me chicotte parce que ça met habituellement le focus sur nous et non sur le client. Les ventes, ce n’est pas pour se remplir les poches (ça, c’est une conséquence). Les ventes, c’est pour se donner les moyens de réaliser notre mission et d’aider encore plus nos clients.
En fait, étant quelqu’un plutôt “produit” que “ventes” à la base, ça me fait juste plus de sens de tout voir à travers les lunettes “produit”. Le marketing, c’est le produit. Les ventes c’est le produit. Le customer success c’est le produit. Le développement techno c’est le produit. La compagnie c’est le produit.
Ç’a même un nom ce truc là: Product-led growth. Par opposition à sales-led growth.
Sales-led? Ou orienté ventes? Comme dans l’ancien temps. Une compagnie produit un bien. Des vendeurs vendent.
Product-led? Une compagnie produit un bien. Et le bien se vend tout seul. Ben oui, fou de même toé. C’est tu pas beau?
J’avais dans l’idée d’écrire un bilan sur 2020 qui s’achève. Mais qui a vraiment envie d’écrire ou d’entendre parler de 2020? Que ça finisse pour qu’on passe enfin à autre chose!
Non, parlons plutôt culture. Et pas de culture jardinière au pouce vert, mais de culture d’entreprise.
Qu’est-ce que je connais, moi, en culture d’entreprise? Pas grand chose en fait et c’est ce qui rend la chose intéressante. Comme n’importe qui dans une shop, je dois apprendre et m’améliorer. Comme fondateur et dirigeant, la culture tombe dans ma cour. Ça ne se délègue pas. Ça se sous-traite encore moins.
Historiquement, c’est assez simple: Comme fondateur, la culture c’est moi. Ce sont mes valeurs, ma façon de voir le monde, ma façon d’être avec les clients, ma façon d’être en équipe… Mais en grandissant, ça finit par me dépasser. Les choses doivent être plus rigoureuses, plus claires, moins floues, mieux définies, moins artisanales… c’est quoi notre culture? Nos valeurs? Qui on est comme organisation? Ce qu’on accepte? Ce qu’on refuse?
Par exemple, la transparence ou la confiance sont des concepts drôlement variables selon les individus. Beaucoup se disent ouverts et transparents. Cependant, dans les faits les bottines ne suivent pas toujours les babines…
Le pire question culture, c’est d’afficher fièrement des beaux mots sur un mur, mais agir autrement.
Un autre aspect qui est difficile à aligner dans une équipe, ce sont les faiblesses. J’ai en tête l’ignorance. Pour moi c’est normal de ne pas tout savoir. C’est même une force. Car au lieu d’essayer d’avoir l’air brillant sur un truc dont je sais fuck all et bien je vais faire mes devoirs. Je cherche, je m’instruis, je compare, j’étudie, je teste. Et quand je suis assez confiant, j’arrive avec une conclusion et des arguments bien construits.
Je ne veux surtout pas être l’imbécile toxique au gros égo qui a « toujours » raison.
Vous remarquerez que ce n’est pas tout le monde qui est à l’aise pour dire “je sais pas”. Et encore moins de dire “je vérifie et je te reviens”. L’humilité, ça n’a jamais tué personne mon pote.
Comme citation, y’a celle-ci qui fit bien: « The problem with the world is that the intelligent people are full of doubts, while the stupid ones are full of confidence. ». Je dis ça comme ça…
L’attitude face aux erreurs est un autre point qui sonne souvent faux. On ne peut pas se dire compréhensifs face aux erreurs et réprimander en même temps. Faire des erreurs est un résultat normal… d’une personne qui essaie! La seule façon de ne pas faire d’erreur est de ne rien essayer. Ouach, je ne veux pas ça chez nous. Je suis le premier à faire un tas d’erreurs. Souvent stupides et gênantes. Essaie, fais des erreurs, casse toi les dents, mais apprends, améliore, recommence et réussit!
Je ne m’y connais pas beaucoup question culture, mais d’après moi la culture c’est l’ingrédient qui nous motive à devenir meilleur.
Motivation, c’est d’ailleurs un mot important. Si on ne se sent pas motivé c’est qu’on est pas à la bonne place, ou pas avec les bonnes personnes, ou que la culture n’est pas un match parfait. C’est dur à expliquer, mais on sait tous c’est quoi, ce truc intangible qui fait qu’on est heureux, motivé, performant. Ça dépasse l’aspect “conditions” d’emploi comme les salaires et avantages sociaux. Quand le “fit” employé / culture est là, on entend les mots « bonheur », « heureux », « fun », « j’aime ma job », etc.
D’ailleurs, ce n’est pas seulement un buzzword “d’employés” qui n’a pas rapport avec les dirigeants. Au contraire! Si les dirigeants eux-mêmes ne sont pas alignés sur la culture, sur les valeurs communes, comment peut-on s’attendre qu’un employé y voit clair?
Un truc intéressant est que quand une entreprise démarre, elle est souvent exceptionnelle au niveau de la culture. C’est plutôt simple d’aligner 2-3-4-5-6-7 individus. Mais plus on grandit, plus la culture est développée vers le bas plutôt que vers le haut. La complexité est une bitch sournoise qui n’avertit pas. Des petits irritants s’installent un à un au fil du temps. On fait des compromis. On accepte des choses qu’on devrait pas. On ne corrige pas les choses qu’on a acceptées. Le moins bon à généralement plus de gravité que le meilleur. Et corriger implique souvent des décisions difficiles qu’on préfère ignorer. Comme congédier quelqu’un.
Bien honnêtement, je suis nul question gestion de culture. Mon côté timide introverti n’aide pas vraiment. Mais j’y vais à ma façon, du mieux que je peux et j’essaie de m’améliorer. Je vais avouer que je suis plutôt content que le pote Antoine prenne en charge ce bout là. Il est motivé, intéressé, déterminé. Il veut travailler sur la culture alors la meilleure chose que je puisse faire est de me tasser du chemin et de l’aider à réussir!
Si c’était à refaire, je pense que je passerais autant de temps sur la culture que sur le produit et le marketing dès le jour un. Le mot “culture” ne faisait définitivement pas partie de mon vocabulaire ou des priorités les premières années. Comme on dit, le meilleur temps pour travailler sur la culture est hier. Le deuxième meilleur temps est aujourd’hui.
Bref, signe de l’importance du sujet, ma liste de lecture s’est adaptée depuis quelques temps et délaisse le marketing pour des bouquins sur la culture. Et par-dessus tout, si on veut attirer les meilleurs alors il faudra être compétitif pour chauffer les fesses aux leaders de la culture comme Mirego ou Coveo.
La force des entrepreneurs créatifs c’est de prendre un truc qui fonctionne pour en faire un nouveau truc qui va fonctionner mieux.
La faiblesse des entrepreneurs créatifs c’est aussi de prendre un truc qui fonctionne pour en faire un nouveau truc qui va fonctionner mieux. Ou pas? Qui sait?
Je l’avoue, je suis coupable. J’ai tendance à chercher des problèmes à régler là où il n’y en a pas. Quand on a seulement un marteau comme outil alors on voit des clous partout.
Alors je déambule, à la recherche de clous à frapper.
Mais pourquoi toucher à quelque chose qui fonctionne très bien? Bien sûr, il y a une tonne de trucs à faire: du polissage, de la finition, des améliorations ici et là, même de la maintenance des trucs qui sont plus vieux. Mais de là à tout mettre à terre? C’est risqué.
Dans le culte de l’entrepreneur, on valorise surtout les big shots qui voient grand. Go big or go home qu’ils disent. Pas grave s’ils sont 95% à brûler des piles de fric avant de se planter.
Quand je raconte que je construis une business lifestyle, on me regarde parfois comme si j’essayais de vendre des billets VIP pour une course d’escargots.
Pourtant, je connais des business lifestyle qui fonctionnent drôlement mieux que bien des “licornes”. Ces shops sont profitables et stables, les employés sont bien traités, tout le monde est heureux et personne ne se tue à l’ouvrage. Elles sont là depuis un bon moment et tout porte à croire qu’elles seront là encore longtemps.
Les shops qui m’inspirent et m’influencent? Basecamp, Balsamiq, JotForm entre autres. Toutes bootstrapped, autofinancées, solides et profitables. Mention également pour Groove, Agorapulse et Baremetrics, pour leur philosophie 100% transparence. Il y a même un mouvement Happy Startup autour de la philosophie small is beautiful, bootstrapped and profitable, full transparency… Je vois très bien DashThis là dedans.
Dans le monde de l’intelligence artificielle il y a 3 types d’individus. Le scientifique qui développe la machinerie qui “fait” l’intelligence artificielle. L’entrepreneur, comme moi, qui a son imagination et sa créativité stimulées par les nouvelles possibilités. Et il y a le gestionnaire qui répète les buzzwords, mais qui ne comprend rien à ce qu’il raconte.
Aucun doute, j’ai un grand respect pour les scientifiques qui rendent l’IA possible. C’est d’un degré académique d’une autre ligue. C’est la version astrophysique de la techno.
La bonne nouvelle pour les entrepreneurs, surtout ceux au profil techno comme moi, c’est qu’on a pas besoin de savoir comment ça marche pour l’utiliser. Comme le micro-ondes. Je peux cuisiner mon gruau du matin sans savoir comment lesdits micro-ondes fonctionnent. C’est une boite noire pour moi. J’ai juste besoin de savoir sur quels boutons peser pour avoir mon gruau prêt et bien chaud.
Savais-tu que Ahrefs faisait 40M$ en ARR avec 40 employés en 2019? Selon ce que je lis, ils seraient maintenant proches du 100M$ avec “seulement” 57 employés.
Pas mal. Pas mal du tout. Je blague, c’est phénoménal!
C’est plus de 1M$ de revenus par employé. C’est définitivement une ligue à part. Dans le club select des Google, Facebook, Basecamp, Supermetrics, ClickFunnels, Unbounce et compagnie.
Est-ce beaucoup? Oui considérant que la moyenne d’une bonne compagnie SaaS privée serait plutôt autour de 150K$. Ça serait autour de 300K$ pour une compagnie publique.
Le revenu par employé démontre une efficacité à capter de la valeur avec le moins de ressources possible. En plus que généralement les salaires comptent pour la majorité des coûts d’une shop SaaS. Plus le chiffre est grand, plus l’entreprise sera performante. Plus elle sera libre de réaliser sa mission en toute liberté, comme elle l’entend.
