Du nouveau Ă  la direction de DashThis!

New year, new us! DashThis est pumped pour continuer sa croissance et son chemin… Et pour mieux progresser, je procĂšde Ă  une petite restructuration de notre direction. J’ai l’immense plaisir d’annoncer qu’aprĂšs 5 ans comme chef d’orchestre aux opĂ©rations, Antoine ParĂ© devient le nouveau CEO. Et pour ma part, ça sera le titre de prĂ©sident qui sera en-dessous de mon nom sur mes cartes d’affaires (si un jour on en a).

Kossé ça change dans les faits?

DG, prĂ©sident, CEO, chairman, SVP, Chief machintruc, King of the hill
 bien honnĂȘtement, faut pas trop se gonfler l’égo avec un titre. L’important c’est ce qu’on fait et nos rĂ©sultats. Simple de mĂȘme.

Ou dit autrement, on prend le titre de PDG et on le divise comme ça: Moi le P et Antoine le DG. C’est plus clair?

Mais plus que des beaux titres, je veux mettre l’accent sur le positif et l’optimisme, sur ce qu’un tel changement va donner pour le futur.

Tout d’abord, ça fera 10 ans en mai que j’ai dĂ©marrĂ© DashThis. Il s’en est passĂ© des choses en 10 ans. Beaucoup d’aventures, de bons coups, d’embĂ»ches, de dĂ©cisions stupides, de chance, de persĂ©vĂ©rance, etc. Je suis convaincu qu’on est bons pour un autre 10 ans. Minimum!

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2021, l’annĂ©e du product-led growth

Avec un nouveau confinement mur Ă  mur et en prime, un couvre-feu, ça va laisser amplement de temps pour rĂ©flĂ©chir aux prochains mois, non? 

Pour ma part, ça fait dĂ©jĂ  quelques mois que je veux changer notre approche de croissance. Nous Ă©tions orientĂ©s “ventes” depuis quelques annĂ©es. C’est bien, mais c’est une approche old-school qui n’est pas optimale Ă  mon avis. 

À la base, les « ventes », ça me chicotte parce que ça met habituellement le focus sur nous et non sur le client. Les ventes, ce n’est pas pour se remplir les poches (ça, c’est une consĂ©quence). Les ventes, c’est pour se donner les moyens de rĂ©aliser notre mission et d’aider encore plus nos clients.

En fait, Ă©tant quelqu’un plutĂŽt “produit” que “ventes” Ă  la base, ça me fait juste plus de sens de tout voir Ă  travers les lunettes “produit”. Le marketing, c’est le produit. Les ventes c’est le produit. Le customer success c’est le produit. Le dĂ©veloppement techno c’est le produit. La compagnie c’est le produit. 

Ç’a mĂȘme un nom ce truc lĂ : Product-led growth. Par opposition Ă  sales-led growth.

Sales-led? Ou orientĂ© ventes? Comme dans l’ancien temps. Une compagnie produit un bien. Des vendeurs vendent.

Product-led? Une compagnie produit un bien. Et le bien se vend tout seul. Ben oui, fou de mĂȘme toĂ©. C’est tu pas beau?

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Cultiver la culture

J’avais dans l’idĂ©e d’écrire un bilan sur 2020 qui s’achĂšve. Mais qui a vraiment envie d’écrire ou d’entendre parler de 2020? Que ça finisse pour qu’on passe enfin Ă  autre chose!

Non, parlons plutît culture. Et pas de culture jardiniùre au pouce vert, mais de culture d’entreprise.

Qu’est-ce que je connais, moi, en culture d’entreprise? Pas grand chose en fait et c’est ce qui rend la chose intĂ©ressante. Comme n’importe qui dans une shop, je dois apprendre et m’amĂ©liorer. Comme fondateur et dirigeant, la culture tombe dans ma cour. Ça ne se dĂ©lĂšgue pas. Ça se sous-traite encore moins.

Historiquement, c’est assez simple: Comme fondateur, la culture c’est moi. Ce sont mes valeurs, ma façon de voir le monde, ma façon d’ĂȘtre avec les clients, ma façon d’ĂȘtre en Ă©quipe
 Mais en grandissant, ça finit par me dĂ©passer. Les choses doivent ĂȘtre plus rigoureuses, plus claires, moins floues, mieux dĂ©finies, moins artisanales
 c’est quoi notre culture? Nos valeurs? Qui on est comme organisation? Ce qu’on accepte? Ce qu’on refuse?

Par exemple, la transparence ou la confiance sont des concepts drĂŽlement variables selon les individus. Beaucoup se disent ouverts et transparents. Cependant, dans les faits les bottines ne suivent pas toujours les babines…

Le pire question culture, c’est d’afficher fiùrement des beaux mots sur un mur, mais agir autrement.

Un autre aspect qui est difficile Ă  aligner dans une Ă©quipe, ce sont les faiblesses. J’ai en tĂȘte l’ignorance. Pour moi c’est normal de ne pas tout savoir. C’est mĂȘme une force. Car au lieu d’essayer d’avoir l’air brillant sur un truc dont je sais fuck all et bien je vais faire mes devoirs. Je cherche, je m’instruis, je compare, j’étudie, je teste. Et quand je suis assez confiant, j’arrive avec une conclusion et des arguments bien construits.

Je ne veux surtout pas ĂȘtre l’imbĂ©cile toxique au gros Ă©go qui a « toujours » raison.

Vous remarquerez que ce n’est pas tout le monde qui est Ă  l’aise pour dire “je sais pas”. Et encore moins de dire “je vĂ©rifie et je te reviens”. L’humilitĂ©, ça n’a jamais tuĂ© personne mon pote.

Comme citation, y’a celle-ci qui fit bien: « The problem with the world is that the intelligent people are full of doubts, while the stupid ones are full of confidence. ». Je dis ça comme ça


L’attitude face aux erreurs est un autre point qui sonne souvent faux. On ne peut pas se dire comprĂ©hensifs face aux erreurs et rĂ©primander en mĂȘme temps. Faire des erreurs est un rĂ©sultat normal
 d’une personne qui essaie! La seule façon de ne pas faire d’erreur est de ne rien essayer. Ouach, je ne veux pas ça chez nous. Je suis le premier Ă  faire un tas d’erreurs. Souvent stupides et gĂȘnantes. Essaie, fais des erreurs, casse toi les dents, mais apprends, amĂ©liore, recommence et rĂ©ussit!

Je ne m’y connais pas beaucoup question culture, mais d’aprĂšs moi la culture c’est l’ingrĂ©dient qui nous motive Ă  devenir meilleur.

Motivation, c’est d’ailleurs un mot important. Si on ne se sent pas motivĂ© c’est qu’on est pas Ă  la bonne place, ou pas avec les bonnes personnes, ou que la culture n’est pas un match parfait. C’est dur Ă  expliquer, mais on sait tous c’est quoi, ce truc intangible qui fait qu’on est heureux, motivĂ©, performant. Ça dĂ©passe l’aspect “conditions” d’emploi comme les salaires et avantages sociaux. Quand le “fit” employĂ© / culture est lĂ , on entend les mots « bonheur », « heureux », « fun », « j’aime ma job », etc.

D’ailleurs, ce n’est pas seulement un buzzword “d’employĂ©s” qui n’a pas rapport avec les dirigeants. Au contraire! Si les dirigeants eux-mĂȘmes ne sont pas alignĂ©s sur la culture, sur les valeurs communes, comment peut-on s’attendre qu’un employĂ© y voit clair?

Un truc intĂ©ressant est que quand une entreprise dĂ©marre, elle est souvent exceptionnelle au niveau de la culture. C’est plutĂŽt simple d’aligner 2-3-4-5-6-7 individus. Mais plus on grandit, plus la culture est dĂ©veloppĂ©e vers le bas plutĂŽt que vers le haut. La complexitĂ© est une bitch sournoise qui n’avertit pas. Des petits irritants s’installent un Ă  un au fil du temps. On fait des compromis. On accepte des choses qu’on devrait pas. On ne corrige pas les choses qu’on a acceptĂ©es. Le moins bon Ă  gĂ©nĂ©ralement plus de gravitĂ© que le meilleur. Et corriger implique souvent des dĂ©cisions difficiles qu’on prĂ©fĂšre ignorer. Comme congĂ©dier quelqu’un.

Bien honnĂȘtement, je suis nul question gestion de culture. Mon cĂŽtĂ© timide introverti n’aide pas vraiment. Mais j’y vais Ă  ma façon, du mieux que je peux et j’essaie de m’amĂ©liorer. Je vais avouer que je suis plutĂŽt content que le pote Antoine prenne en charge ce bout lĂ . Il est motivĂ©, intĂ©ressĂ©, dĂ©terminĂ©. Il veut travailler sur la culture alors la meilleure chose que je puisse faire est de me tasser du chemin et de l’aider Ă  rĂ©ussir!

Si c’était Ă  refaire, je pense que je passerais autant de temps sur la culture que sur le produit et le marketing dĂšs le jour un. Le mot “culture” ne faisait dĂ©finitivement pas partie de mon vocabulaire ou des prioritĂ©s les premiĂšres annĂ©es. Comme on dit, le meilleur temps pour travailler sur la culture est hier. Le deuxiĂšme meilleur temps est aujourd’hui.

Bref, signe de l’importance du sujet, ma liste de lecture s’est adaptĂ©e depuis quelques temps et dĂ©laisse le marketing pour des bouquins sur la culture. Et par-dessus tout, si on veut attirer les meilleurs alors il faudra ĂȘtre compĂ©titif pour chauffer les fesses aux leaders de la culture comme Mirego ou Coveo.

Mes prochaines lectures:

Pour t’inspirer:

Ça marche? Touches-y pas!

La force des entrepreneurs crĂ©atifs c’est de prendre un truc qui fonctionne pour en faire un nouveau truc qui va fonctionner mieux.

La faiblesse des entrepreneurs crĂ©atifs c’est aussi de prendre un truc qui fonctionne pour en faire un nouveau truc qui va fonctionner mieux. Ou pas? Qui sait?

Je l’avoue, je suis coupable. J’ai tendance Ă  chercher des problĂšmes Ă  rĂ©gler lĂ  oĂč il n’y en a pas. Quand on a seulement un marteau comme outil alors on voit des clous partout.

Alors je déambule, à la recherche de clous à frapper.

Mais pourquoi toucher Ă  quelque chose qui fonctionne trĂšs bien? Bien sĂ»r, il y a une tonne de trucs Ă  faire: du polissage, de la finition, des amĂ©liorations ici et lĂ , mĂȘme de la maintenance des trucs qui sont plus vieux. Mais de lĂ  Ă  tout mettre Ă  terre? C’est risquĂ©.

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Pourquoi sous-estimer les business lifestyle?

On profite des couleurs d’automne entre potes!

Dans le culte de l’entrepreneur, on valorise surtout les big shots qui voient grand. Go big or go home qu’ils disent. Pas grave s’ils sont 95% Ă  brĂ»ler des piles de fric avant de se planter.

Quand je raconte que je construis une business lifestyle, on me regarde parfois comme si j’essayais de vendre des billets VIP pour une course d’escargots.

Pourtant, je connais des business lifestyle qui fonctionnent drĂŽlement mieux que bien des “licornes”. Ces shops sont profitables et stables, les employĂ©s sont bien traitĂ©s, tout le monde est heureux et personne ne se tue Ă  l’ouvrage. Elles sont lĂ  depuis un bon moment et tout porte Ă  croire qu’elles seront lĂ  encore longtemps.

Les shops qui m’inspirent et m’influencent? Basecamp, Balsamiq, JotForm entre autres. Toutes bootstrapped, autofinancĂ©es, solides et profitables. Mention Ă©galement pour Groove, Agorapulse et Baremetrics, pour leur philosophie 100% transparence. Il y a mĂȘme un mouvement Happy Startup autour de la philosophie small is beautiful, bootstrapped and profitable, full transparency
 Je vois trĂšs bien DashThis lĂ  dedans.

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La premiĂšre Ă©tape d’un projet d’intelligence artificielle

Dans le monde de l’intelligence artificielle il y a 3 types d’individus. Le scientifique qui dĂ©veloppe la machinerie qui “fait” l’intelligence artificielle. L’entrepreneur, comme moi, qui a son imagination et sa crĂ©ativitĂ© stimulĂ©es par les nouvelles possibilitĂ©s. Et il y a le gestionnaire qui rĂ©pĂšte les buzzwords, mais qui ne comprend rien Ă  ce qu’il raconte.

Aucun doute, j’ai un grand respect pour les scientifiques qui rendent l’IA possible. C’est d’un degrĂ© acadĂ©mique d’une autre ligue. C’est la version astrophysique de la techno.

La bonne nouvelle pour les entrepreneurs, surtout ceux au profil techno comme moi, c’est qu’on a pas besoin de savoir comment ça marche pour l’utiliser. Comme le micro-ondes. Je peux cuisiner mon gruau du matin sans savoir comment lesdits micro-ondes fonctionnent. C’est une boite noire pour moi. J’ai juste besoin de savoir sur quels boutons peser pour avoir mon gruau prĂȘt et bien chaud.

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1 000 000$ de revenus par employé?

Savais-tu que Ahrefs faisait 40M$ en ARR avec 40 employĂ©s en 2019? Selon ce que je lis, ils seraient maintenant proches du 100M$ avec “seulement” 57 employĂ©s.

Pas mal. Pas mal du tout. Je blague, c’est phĂ©nomĂ©nal!

C’est plus de 1M$ de revenus par employĂ©. C’est dĂ©finitivement une ligue Ă  part. Dans le club select des Google, Facebook, Basecamp, Supermetrics, ClickFunnels, Unbounce et compagnie.

Est-ce beaucoup? Oui considĂ©rant que la moyenne d’une bonne compagnie SaaS privĂ©e serait plutĂŽt autour de 150K$. Ça serait autour de 300K$ pour une compagnie publique.

Le revenu par employĂ© dĂ©montre une efficacitĂ© Ă  capter de la valeur avec le moins de ressources possible. En plus que gĂ©nĂ©ralement les salaires comptent pour la majoritĂ© des coĂ»ts d’une shop SaaS. Plus le chiffre est grand, plus l’entreprise sera performante. Plus elle sera libre de rĂ©aliser sa mission en toute libertĂ©, comme elle l’entend.

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Growth 500: DashThis au 174e rang

Fraßchement sortie, la nouvelle est encore chaude: DashThis fait le Growth 500, qui liste les 500 entreprises les plus en croissance au Canada, pour une 3e année consécutive. Cette fois avec une croissance de 447% en 5 ans.

Now what? C’est le genre de billet que j’hĂ©site Ă  Ă©crire… Il y a tellement de façon d’interprĂ©ter tout ça, de nuances Ă  apporter et d’histoires d’arriĂšre scĂšne qui ont un impact Ă©norme sur les rĂ©sultats.

Cependant, ce qui me frappe cette annĂ©e c’est que c’est vraiment moins “StĂ©phane” comme explication du classement, mais beaucoup plus “Antoine pis sa gang”.

En effet, si j’ai Ă©tĂ© le vecteur de croissance des premiĂšres annĂ©es, Antoine est en train de prendre la relĂšve avec brio. Avec ses complices comme JP et Élo, c’est une Ă©quipe du tonnerre. ⚡

Chapeau Ă  toute la gang, les fleurs vous reviennent!

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